发布时间：2024-02-20│ 来源：展会信息
近日，潮流玩具公司泡泡玛特通过港交所的上市聆讯，最快将在12月下旬IPO，预计募资规模达到2-3亿美元，市值或达60亿美元。
不少人疑惑，一家玩具公司，撑得起如此高的市值吗？泡泡玛特或许仍待商榷，但已经有一家玩具公司市值做到了2500亿。
乐高公司的创始人OleKirkChristiansen，1891年出生于丹麦一个贫困家庭，高中毕业后在德国做了几年木工，学得一手精湛的木工手艺，后回到丹麦经营一家木工厂，承包建设农场、木屋、室内装潢等。
1929年美股，全地球陷入经济大萧条，Ole木工厂的生意也大受影响，他不得不辞退所有工人，带着两双儿女生产梯子、凳子一类的廉价木制品，其中也包括木头玩具。Ole发现，在全行业一片萧条时，唯独玩具产品的订单数不降反升，他决定让木工厂朝这个方向转型，重新招聘员工，制造更多的木制玩具和小木刻品。
乐观的他甚至将公司重新命名为“Lego”，这个词是丹麦语 leggodt 的缩写，意思是“好好玩”，后来人们才知道，这个词在拉丁文中表示“拼装、组合”。
1940年4月，丹麦被德军占领，由于德国人禁止在玩具中使用金属和橡胶，无形中极大推动了木制玩具市场。在二战爆发的头两年里，Lego的销售额翻了一番，整个战争发期的订单数也远超和平年代。
二战结束后，塑料产品开始流行，Ole也购买了一台注塑成型机，生产塑料玩具。到1949年，乐高已生产200多种不同的塑料和木制玩具，这中间还包括我们熟悉的上有圆形凸起、可一个个组装拆合的Lego积木（Lego Bricks）。
到1951年，塑料玩具已经占到乐高产量的一半。1955年开始出口瑞典，第二年又在德国设立第一个国外销售办事处，乐高玩具开始走向国际市场。
1958年3月，乐高创始人Ole Kristiansen病逝，他的儿子Godtfred全面接手公司业务。幸运的是，老人在临终前得见Lego积木拿到了丹麦专利局的专利证明。
失去所有木制玩具库存后，刚刚执掌公司不久的Godtfred面临抉择，到底是重建木产产品工厂，还是就此专注塑料玩具。经过反复权衡，他决定专心发展塑料玩具，原先的木制品生产线独立出去，由其他家族成员运营。
不仅如此，他还确立了乐高玩具六大原则：1、限制大小但不限制想象力；2、让我们消费者买得起；3、简单、耐用、种类丰富；4、男女老少皆宜；5、玩具中的经典，无需更新；6、分配渠道畅通。
从那时起，乐高公司火力全开，一方面进军北美玩具市场，开辟新战场；一方面不断推出带拼装说明书的成套积木，并设立研发部门Lego Futura，开发最酷、最有趣、最受孩子欢迎的玩具，如1969年推出的一套含12伏特动力机组的火车模型。
1973年，Lego集团还更换了他们的品牌商标设计，红底白字加上黄色描边，一直延续至今。
Godtfred曾提出一个重要概念“LegoSystem”—— 玩具制造商不应只开发短暂占据市场的一次性产品，而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系，这样一个体系才能够形成重复销售，而且不会因为推陈出新而失去原有产品的趣味性。
正是出于这种理念，乐高让所有创新都具有向前兼容性，不一样的形状、不同套系、不同年代的产品都可以更好地组合在一起。
比如，一个套装里的乐高建筑模型可以和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等无缝连接。在拆合拼装的过程中发挥儿童的想象力，组成其他新奇古怪的东西，并让乐高积木的消费不断延展。
另外值得一提的，1961年，Godtfred表妹Dagny Holm加入了集团，让Lego 玩具变得愈发具有创造力。
这位女士仿佛有种魔力，可以将自己见到的景物、建筑、飞机、人物等都用Lego积木表达出来，十分夺人眼球。在她的创作之下，上世纪60年代中叶，每年都有超过2万名访客专程从世界各地赶到乐高位于丹麦Billund的工厂，只为欣赏Lego公共陈列室里摆放的各类玩具模型。
1979年，Godtfred辞去董事会主席一职，由他的儿子KjeldKirkKristiansen接任，乐高集团的控制权传到第三代手中。
Kjeld的经营思路以产品经营和渠道扩张为核心，推出一系列到现在为止依然具有影响力的核心套装（包括乐高小镇系列、乐高城堡系列、乐高太空系列等）。孩子们的游戏体验感直线飙升，并直接引发了乐高的急速扩张。
在Kjeld的带领下，乐高公司经历了一个长达15年的黄金发展期，公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年时的12亿美元，并入围全球十大玩具厂商。
进入九十年代，儿童游戏方式发生明显的变化，电子玩具大行其道，孩子们留给传统玩具的时间慢慢的变少，乐高的市场环境开始变得不乐观。危机中，1994年，Kjeld 任命企业转型专家Poul Plougmann重组乐高，希望他带领公司打一场翻身仗。
Poul精简乐高的组织架构，在内部推行瘦身计划，裁撤上千名员工，试图以此激起员工的斗志。
但Poul对产品缺乏深入的理解，在他治下，乐高实施激进的发展的策略，把产品线拉得很长，除了热情参加游戏、动画类玩具的设计，在周边产业也大肆扩张，很多新兴产品与乐高的创意设计与核心理念背道而驰。
Poul还试图照搬迪斯尼模式，几年内在全球快速建立几个大型乐高主题公园，占用了大量资金(每个主题公园的投资都在3亿美元以上，且资产回收周期极长)。
1994-1998年，乐高生产的新玩具数量达到原来的3倍，平均每年引入5个新产品主题，可多数新增的主题与乐高既有产品线的融合度却不高，导致生产所带来的成本急剧攀升，产品利润率一下子就下降；而且市场和渠道对新产品的消化能力有限，乐高的产品扎堆出现，自家产品互相打架，进一步影响业绩。1998年，企业成立66年来首次亏损。
1999-2002年推出的星球大战、哈利波特等主题玩具，给乐高带来很大的业绩提升。但公司没有意识到推动公司业绩的其实是这些大文化IP，进一步扩张规模，制造了无数无法再拼装的产品，零件通用性极差，让无数热爱Lego的玩家大失所望。
2003 年，热潮褪去，Lego业绩出现断崖式暴跌，全世界内营收下降三成，当年巨亏16亿丹麦克朗（约合2.4亿美元），债务则高达50亿丹麦克朗，公司濒临破产，美国玩具生产巨头Mattel差点就把Lego给吞了。
2004年伊始，Poul下课，Kjeld重新接管企业的经营和管理，全力挽救这家由爷爷一手创办的公司，并力荐年轻的Jørgen VigKnudstorp进入公司决策层，参与制定复兴计划。
这年3月，Jørgen版瘦身计划出台，减少超越自身能力边界的业务，退出一些衍生业务的直接经营，转为IP授权，卖掉经营成本过高的主题公园，将乐高积木的基本单位种类从1.3万个减少到7000个，以此降低业务的复杂性，不让创意团队分心研究过多产品。
最核心的一点是，Jørgen 提出Lego要回归公司优势业务——拼搭玩具制造，聚焦公司的核心理念——创意变化(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality)，并强调创新样需要纪律约束，不能一蹴而就。
为解决创意来源的问题，Jørgen飞遍全球，倾听各年龄段Lego用户对产品的理解和对公司的谏言。
2008年，Lego还推出CUUSOO系统，玩家也可以在CUUSOO上提交创意，只要该创意设计超过规定票数，Lego就会评估该设计的量产可行性。借助 CUUSOO，Lego实现了创意开挂。
Jørgen推出瘦身计划不到半年，当年八月公司实现税前利润2.38亿丹麦克朗，产品销量上涨19%，而去年同期为净亏损2.02亿。
在Jørgen把Lego从破产悬崖边拉回来之后，Kjeld于同年十月退居二线，将帅印正式交由Jørgen掌管，全权负责公司日常事务。Jørgen也由此成为乐高第一个非创始人家族成员的集团CEO，而那时他年仅34岁。
2007-2008年，全球金融危机爆发，但Lego依然实现高增长，全年营业额达到95亿丹麦克朗，实现利润18亿丹麦克朗，创造了1981年以来的最高纪录。2014年，乐高实现销售280亿丹麦克朗，税后利润高达70亿丹麦克朗，公司超越孩之宝成为全世界最大玩具厂商。
如今，乐高依然是全球最大的玩具制造商之一，2019年员工超过1.8万人。据估计，世界上已经有4000亿块乐高积木，每年卖出的乐高积木数量可以绕地球五圈。
从一家小木工厂起步，到全球最大的玩具王国，乐高公司经历过快速成长，也有过没落与彷徨，以及重新崛起。
在过去的80多年里，乐高始终专注于激励孩子们去梦想、去建造、去创造，帮助孩子们更系统化、更具创造力地思考问题，并坚持这一核心价值，积极拥抱新时代。